Vesa Salmi

Kategoria: työnohjaus

  • Työnohjaus-sivua päivitetty

    Pyyhkäisin pois vuosia vanhat tekstit ja viittaukset paremmin päivittyviin lähteisiin tilalle. Sekä täsmensin toimenkuvaani ynnä näkemyksiä.

  • Kieli toiminnan muotona

    Bion: ”Sen sijaan, että kehittäisi (yhteistä) kieltä ajattelun välineenä, käyttää ryhmä olemassa olevaa kieltä eräänlaisena toiminnan muotona.” (Instead of developing language as a method of thought, the group uses an existing language as a mode of action.) – Learning from Experience, 1962. Kehittämispuhe, konsulttipuhe, laadunhallintapuhe toimintana – ei siis metatason kielellistä yhteisajattelua vaan ikään kuin itse toimintaa. ”Prosessikuvaus” on perusolettamustason teko.

    Parinmuodostusperusolettamus: suunnitellaan parempaa tulevaisuutta jota ei vielä ole. Tehdään kaavioita ja laatukäsikirjoja jotta tulevaisuuteen piirtyisi kehityksen visio, sen sijaan että ratkottaisiin käsillä olevia ongelma, sen sijaan että kehityttäisiin nyt. Ja myös nämä: visio, tulevaisuuteen suuntautuminen, skenaariot, voivat olla parinmuodostustason toimintaa.

    (Bionin ryhmäteorioista, perusolettamuksista enemmän esim. Kristin Mueller-Heaslipin blogikirjoitus. Auktoriteetimpaa tekstiäkin löytyy tietysti, ja helposti.)

  • Vänrikki Koskelasta kimpoaa paha pois?

    action aim ancient architecture
    Photo by icon0.com on Pexels.com

    Terapeuttikoulun lopputyötä valmistellessa tuli vastaan vänrikkikoskelalainen johtamiskäsitys, jota on paljon ylistelty. Filosofian Akatemiassa kolmannen elokuvaversion ilmestymisen aikoihin vuonna 2017 julkaistusta Reima Launosen blogissa kehuminen jatkuu entisillä linjoilla. Kritisoijin viitataan sanomalla, että Koskelaa on syytetty vastuunpakoilusta. Tätä ei Launonen allekirjoita, enkä kyllä minäkään sellaisenaan. (edit: lisää kriittisiä äänenpainoja löytyy melko kevyellä googletuksella, esim Johtajat ilman rajoja -blogissa ja mtv3:n sivuilla.)

    Puhuisin mieluummin projektion pakoilusta, tai johtajuuteen kuuluvan projektiopinnaksi suostumisen pakoilusta. Ajatus liittyy myös nykyisin vähän kaikkialta esiin nousevaan ”huonoon johtamiseen”. Uskon – ja kokemustakin on – että johtajuutta on niin hyvää kuin huonoa.

    Usein johtaminen tahtoo alaisen mielessä kääntyä melko selkeästi jommaksi kummaksi: esihenkilö on joko aivan ihana tai ihan hirveä. Näin se on minunkin kohdallani ollut moneen otteeseen. Mutta kun ne molemmat johtajat – ihanat ja hirveät – ovat fantasioita, ei niitä ole olemassa.

    Koskelan suhdetta miehiinsä leimasi toveruus, myötäeläminen, edestä johtaminen, esimerkin näyttäminen. Johtajan yksi olennainen tehtävä näissä tärkeistä ulottuvuuksista puuttuu: tarjota vastaanottaja pahalle ololle, container, jos käytetään Wilfred Bionin käsitteitä. Syntipukki, jos käytetään arkisempaa halkipoikkipinoon-kieltä.

    Container, tai säiliöfunktio, ei tarkoita sitä mitä Koskela tekee: hän ei varsinaisesti ota vastaan pahaa oloa, vaan paha olo kimpoaa hänestä toisaalle ja yläviistoon, kuin pst-kiväärin ammus Klim Voroshilov -panssarivaunun luiskaotsaisesta tykkitornista Louhimiehen Tuntemattomassa.

    Paha olo kimpoaa ylempiin johtoportaisiin ja systeemiin – siellä on jokin Iso Paha, joka tekee mahdolliseksi everstikarjulat, ja vähän naurettavan oloiset sarastiet ja ”kenttähuoriensa” kanssa marssijoiden kiusana ajelevat kenraalit.

    Aina kun mielen taustalla alkaa huljumaan jokin persoonattomaksi etääntynyt Pahuus (tai Hyvyys), niin todellisuutta jäsentävä fiktio elämästä on päässyt luiskahtamaan vahingollisessa määrin fantasian puolelle.

    Esimiehen tehtävänä olisi edistää sitä, että fantasia (jota todellisuuden jäsentynyt näkeminen aina enemmän tai vähemmän on) pysyy aisoissa, ja alaisten joukko kestää siedettävässä määrin epävarmuutta eli sitä, että on olemassa ihmisiä tai muita objekteja, joissa on yhtaikaisesti sekä hyviä että huonoja puolia – jotka ovat enemmän tai vähemmän ennalta arvaamattomia, joista ei oikeasti oikein tiedä. Ja silti on elettävä.

    Tätä kaikkea vänrikkikoskela estää, ja on siinä mielessä epäsuotuisa esihenkilö.

  • Paskamyrskyjen pelosta, messiaanisista ja infernaalisista johtajista

    Viime vuosina tavanomaiseksi tullut tilannetyyppi: eräässä työnohjausryhmässä ihmettelivät miksi työn tekijöitä ei ollut kelpuutettu työn muutosten suunnitteluun, vaan muutoksista tiedotettiin heille vasta toteuttamisvaiheessa, ilmoitusasiana.

    Mitä ne pelkäävät, kysyi eräs ryhmän jäsen osuvasti, viitaten organisaation johtoon. Yksi vastaus on melko ilmeinen, kun muistaa mitkä taloudelliset reunaehdot päätöksentekoa raamittavat. Joku sen ääneen sanoikin: paskamyrskyä.

    Nykyistä laadukkaampien ja asiakaslähtöisempien sosiaali- ja terveyspalveluiden vaatimus kasvaa koko ajan. Vaatimus pitäisi täyttää parhaassa tapauksessa entisillä resursseilla, yleensä pienemmillä. Siksi ei voi paljon muuhun päätyä kuin uudistuksiin, jotka kasvattavat perustyön tekijöiden työmäärää ilman, että työstä saatavat palkkiot kasvavat vastaavasti.

    Organisaatioiden johtajat yrittävät viestiä talon sisään tai julkisuuteen mahdotonta näyttämään mahdolliselta: julkiset palvelut laadullisesti nykyistä parempaan kuosiin – nykyistä pienemmillä resursseilla. Retorinen taito on tällaisessa umpisolmussa kunniassaan ja siitä maksetaan. Omiin paskamyrskyihinsä kyllästyneet poliitikot parveilevat viestintämarkkinointitoimistoihin tai perustavat niitä. Sote-uudistus ja valinnanvapaus ovat ratkaisuyrityksinä omia lukujaan, niistä ei tällä kertaa enempää.

    Vermeiden suurena ystävänä mieleeni juohtuvat viimeisimmät lukemani arviot robottien roolista työelämässä. Robotit eivät korvaakaan vain rutiinia, vaan myös niitä töitä, joissa työ on tavalla tai toisella ennustettavissa. On ennakoitu, että näin tulee tapahtumaan nopeammin kuin arvaammekaan. Ennustettavuuden (predictability) , ehkä jopa ennakoinnin (anticipation) automatisointi liittyy suurten tietomassojen, todennäköisyyksien ja tilastolliseen informaation käsittelyn valtavan nopeaan kehitykseen. Kehityksen nopeus on suhteessa prosessorien laskentatehon kasvuun, joka jo vuosikymmenet on kaksinkertaistunut puolentoista vuoden välein.

    Robotiikka-analyysia enemmän erityisesti Martin Fordin The Rise of the Robots -teoksessa. Pointtina siis se, että monet niistä työtehtävistä, joita olemme pitäneet roboteille mahdottomina, saattavat tulevaisuudessa robotisoitua.

    Robottien avulla johtajien ei kuitenkaan kannata toivoa selviävänsä viestinnällisestä ympyrän neliöimisestä, eli sen vakuuttavasta sanomisesta, että ”me tulemme tekemään parempaa laatua eli enemmän käsipareja vaativaa sosiaali- tai terveyspalvelua nykyistä pienemmin kustannuksin”. Mikäli nykyisten työntekijöiden työtaakkaa ei lisätä nykyisellä tai nykyistä pienemmällä korvauksella, tämä ei ole mitenkään mahdollista ilman vapaaehtoistyövoiman käyttöä.

    Huono johtajuus on projektioiden kuningas ja über-syntipukki, joka luo isoonkin porukkaan kuin taikaiskusta samassa veneessä olemisen jykevää henkeä. Se on jopa helpompi ja tavallisempi reggressiivinen kiertotie kuin äskettäin tarkastelemani tiedonkulku. Tiedonkulun passiivinen kritisointi ei nosta viestintuojaa tulilinjalle tai vastuuseen. Myös ”Huonon johtajuuden” valtava projektiivinen voima kannattaa aina muistaa, silloinkin kun johtajuus on oikeasti huonoa.

    Sekä reaalitodellisuutena että syntipukkiasetelmana ilmenevää huonoa johtajuutta auttaa ymmärtämään Wilfred Bionin analyysi. Bion kuvaa Kokemuksia ryhmistä -teoksessaan tapoja, joilla työryhmä etääntyy tarkoituksestaan, siis työstä. Ryhmänä ihmisillä on taipumus ajautua reggressiivisiin, välittöminä ja positiivisina tunnekokemuksina palkitseviin, vähemmän rationaalista ponnistelua vaativiin tiloihin.

    Mustavalkoiset fantasiat tarttuvat työpaikoilla helpoiten johtajaan. Hänestä tulee aika ajoin ryhmän ”mielessä” messiaanisen hyvä tai infernaalisen huono. Molemmat tilat ovat fantasiaa, suhteellisen harvoja infernaalisia poikkeuksia lukuunottamatta. Reaalitilanne on, että johtaja vuoroin onnistuu ja vuoroin epäonnistuu, niinkuin muutkin ihmiset.

  • ”Meillä tää tiedonkulku ei toimi”

    ”Tiedonkulku ei toimi” -toteamus näyttää työyhteisön jostakin tai joistakin ongelmista jäävuoren huipun. Ei niin, etteikö olisi olemassa oikeita tiedonkulun ongelmia. On kuitenkin vaikea kuvitella otollisempaa väylää työryhmän turhautuneisuuden tai omassa asiassa ohitetuksi tulemisten aiheuttamien tunteiden purkuväylää, kuin tiedonkulun huonouden valittaminen.

    Tiedonkulku on konkreettinen valittamisen aihe, joka aina tavalla tai toisella osuu johtoon ja johtamiseen. Se ei silti tyypillisimmässä muodossaan, passiivissa esitettynä tokaisuna (”meillä ei kyllä tää tiedonkulku toimi” tms.) osoita ketään yksittäistä henkilöä syyttävällä sormella, eikä näin ollen saata puhujaa itseään tulilinjalle. Se ei passiivisena synnytä vaatimusta tarkentamiseen, konkretisointiin, erityisesti ei henkilöintiin. Lausuman esittäjä saa purettua omia ja ryhmän paineita joutumatta henkilökohtaisesti tilille.

    Avoimuuden kokemus ei välttämättä lisäänny, vaikka johtajat käyttäisivät kaikkia saatavilla olevia tiedon jakamisen keinoja. On niin paljon tilanteita, joissa on mahdollista todeta että mä en ole tiennyt tästä mitään. Tyypillinen virhearviointi on, että esimies tekee kaikkensa tiedonkulun ongelmien korjaamiseksi, muttei tule miettineeksi mitä on taustalla, minkä jäävuoren huipun kanssa ollaan tekemisssä.

    Tiedonkulku ei toimi -tyyppiseen kehittämispalautteeseen voi suhtautua esimerkiksi seuraavilla tavoilla.

    1. Johto korjaa yksittäisiä ongelmia, perustaa tai poistaa infovihkoja, naulaa ilmoitustauluja, hommaa intran ja niin edespäin – hioo käytäntöjä ja välineitä pienin askelin.
    2. Johto suhtautuu tiedonkulun toimimattomuuspuheisiin työyhteisöä koskevana informaationa: tiedonkulku tökkii, ok selvitetään – ja lisäksi meillä on syytä epäillä, että jossain hiipii pöydällenostamista odottava kissa.
    3. Johto suhtautuu tiedonkulun toimimattomuuspuheisiin kuin säähän. Näitä nillityksiä nyt aina tulee ja menee.

    Vaihtoehto kolmonen voi tahkoa pitkään vääntäneiden esimiesten keskuudessa saada kitkerän ilahtunutta kannatusta. En kuitenkaan suosittele: kolmonen on turhan laissez-faire sikälikin, että vaarallisen paljon jää piiloon jos eivät jäävuoren huiput pomoa kiinnosta.

    Kakkoskohta sen sijaan edustaa melko tervehenkistä ja produktiivista esimiehen ajatuksenkulkua.

    Ja vielä lisäys pragmaattiseen ja suositeltavaan ykköskohtaan: esimiehen on oman jaksamisensa optimoimiseksi hyvä ymmärtää ettei kiitosta aina heru sen enempää alaisilta kuin omilta esimiehiltä.

    Yksi vaihtoehto on ehkä se, että hakee itselleen palkinnon ja kiitoksen turnauskestävyyden mukanaan tuomissa pitkän ajan muutoksista. Miksi jokin organisaatio on pysyy vuodesta toiseen, kun ympärillä kaadutaan tai fuusioidutaan? Onko niin, että siellä ollaan oltu hereillä, reagoitu asioihin ajoissa mutta ei ole reuhdottu eikä jouduttu muotivilltysten valtaan, tai ryntäilty ympäriinsä oman alan päiväperhojen perässä.

    Entä jos turnauskestävyys ei lähtökohtaisesti ole mahdollista tai koeteltavissa, drastisia ja räjähtelevästi näkyviä muutoksia ja kasvojenkohotuksia on ”meidän alalla” – mikä se sitten onkin – tehtävä vähintään se neljä kertaa vuodessa?

    Kun tätä puolta mietin, ajan henkeä, niin huomaan alkavani kaivata Pentti Linkolan kalakaveriksi.

    Ei ole niin, että jossain on oikea ratkaisu ja se vain pitää löytää, vähän niin kuin hukassa oleva resepti. On rajattu määrä jonkun jossain tilanteessa huonoiksi ja vähemmän huonoiksi arvioimia toimintatapoja, joista on valittava. Yksi toimintatavoista, valinnoista, on aina valitsematta jättäminen.